Há mais de 70 anos no mercado, a Montana Química solidificou sua posição como referência no setor de tintas e vernizes. No entanto, o peso da tradição ganhou um motor de inovação na última década sob a liderança do diretor-superintendente Andreas von Salis. Desde que assumiu a diretoria em 2014, von Salis preservou o prestígio da marca, fundada por seu avô, e impulsionou uma reestruturação cultural e estratégica.
A trajetória de Andreas von Salis é marcada por um distanciamento inicial do negócio familiar. Seu pai, Gian von Salis, optou por deixar os filhos tomarem as próprias decisões. Após cursar Engenharia Química na Suíça, ele mergulhou no setor financeiro e se consolidou academicamente com um MBA que abrangeu experiências na França e também na Ásia.
“O período de quatro anos e meio na consultoria estratégica McKinsey é a base da minha atual filosofia de liderança. O ritmo intenso, as constantes mudanças de equipe e os projetos globais da consultoria moldaram a minha abordagem devido ao contato com diferentes culturas e formas de pensar, mas também me levaram a questionar o meu futuro profissional”, explica Andreas von Salis.
O reencontro com a Montana Química se deu em maio de 2010, durante um período de férias no Brasil, em que foi convidado para realizar uma avaliação completa da empresa, já que na época atuava como consultor no exterior.
A análise levou a mudanças estruturais e, em agosto de 2011, Andreas ingressou formalmente como parte da organização, enfrentando o ceticismo de diretores com longa experiência na casa. A virada definitiva ocorreu em junho de 2014. Após um impasse sobre a implementação de pontos de mudança, von Salis assumiu o comando.
“A partir de então, o foco se voltou para a implementação de uma nova cultura organizacional, baseada em autonomia com responsabilidade e, sobretudo, em transparência. O que eu busquei passar para o time é a importância da disposição e coragem de admitir erros para buscar soluções em conjunto", explica von Salis. A transformação foi tão radical que, nos primeiros anos, a empresa registrou uma taxa de substituição de pessoal entre 60% e 70%, motivada por desalinhamento comportamental.
“O papel do diretor-superintendente é fornecer o direcionamento estratégico, permitindo que a equipe, conhecedora do planejamento, traga e implemente as soluções necessárias. O resultado financeiro é a consequência de uma cultura organizacional eficaz, ou seja, que funciona tanto para a diretoria quanto para o colaborador”, comenta.
Para ele, cultura não é algo estático e precisa ser constantemente revisitada, reforçada e, principalmente, vivida para que dê resultado. A cultura organizacional é comportamento no dia a dia.
“É o que orienta decisões, define prioridades e sustenta a forma como a estratégia acontece. Isso se torna ainda mais crítico em um ambiente industrial, onde a operação é complexa e a eficiência impacta diretamente o resultado”, ressalta o diretor.
O relatório “Tendências Globais de Capital Humano para 2026”, da Deloitte, reforça que organizações que integram estratégia, cultura e pessoas ganham produtividade e respondem melhor às mudanças do mercado. Na prática, a cultura perpassa por criar ambientes com direcionamento, autonomia, responsabilidade e visão de longo prazo.
“É importante assegurar que esses princípios sejam vivenciados diariamente por todos, independentemente da área ou função. Este é um compromisso constante. O crescimento sustentável não é resultado apenas de produtos ou inovações, mas provém, sobretudo, da habilidade de engajar pessoas em um propósito comum e de converter a cultura em ações concretas no dia a dia.”, conclui Andreas von Salis.
