Lojas de Tintas
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ção errônea que acontece devido à fal-
tadecontrolededados. “Escutomuitos
gestores queixando-se de que quase
ninguém está entrando na loja; mas
quandomensuramosonúmerodepes-
soas que circulam no estabelecimento,
percebemos que muitas pessoas en-
traram no decorrer do dia, mas saíram
sem comprar. Nesse caso, o ideal não
é esse empresário investir em ações a
fim de chamar clientes para dentro do
estabelecimento, pois eles já estão lá,
e sim criar estratégias para que eles
comprem.Nesse casoespecífico, opro-
blemanãoé faltademovimento. Tendo
essa informação, é possível trabalhar
estratégias com o intuito de diminuir
o número de pessoas que entram, mas
nãoconsomem. Sabendoqueentraram
cem pessoas na loja diariamente, mas
somente dez compraram, existe algum
problema interno”, analisa Junior.
Para contabilizar quantos clientes en-
tram diariamente no estabelecimento,
é possível adquirir softwares contado-
res de fluxo, sendo que muitos inte-
ragem com o sistema de automação
comercial já usado na loja. Também é
possível teresse resultadomanualmen-
Tonini Junior – sócio e diretor da
PraxisBusiness
te: fazer uma lista e colocar o
nome do vendedor que rece-
beu o cliente ao entrar na loja,
mas essamaneira ébem traba-
lhosa. “A taxa de conversão é o
indicador mais importante do
varejo, mas também é o mais
negligenciado”, conclui Junior.
PROCEDIMENTODEVENDAS
Dentro de um negócio, há di-
versos processos operacionais
muitobemdefinidos equepre-
cisam seguir um padrão: abrir
e fechar o caixa, receber uma
mercadoria, emitir uma nota
fiscal, procedimento de troca,
entre outros. “É nítido que vá-
riosprocessosoperacionais têmpadrões a seremutilizados,mas, quandooassunto
évendas, quaisprocedimentos sãoadotados?”, pergunta Junior. Ele indicaqueuma
dasmetodologias eficazes e simples éo vendedor sempreoferecer os complemen-
tos de pintura quando vender um galão de tinta. “Tendo como exemplo a rede de
fast-food, quando o cliente pede o lanche, o atendente fala na sequência ‘e para
beber...’; ele não pergunta: ‘Gostaria de beber algo?’, e sim já deduz que você vai
querer edeixamargensmenores para o clientedizer quenãoquer beber nada. Ou
seja, já sei que você quer, só falta dizer o quê. Logo depois, ele pergunta: ‘bebida
grande?’. Jáofereceomaior, cabeao clientedizer: ‘Não, pequeno’.”
O cliente foi comprar umhambúrguer, então faz sentido comer umabatatae tomar
um refrigerante. Omesmo acontece na loja de tintas; o cliente tem a intenção de
pintar, assim faz sentido precisar de itens complementares à pintura. O consultor
da Praxis recomenda oferecer os itens complementares apenas uma vez, para não
importunar o cliente.
VIRANDOA CHAVE
Junior percebeuuma característicanas últimas empresas emqueprestou consulto-
ria: os estabelecimentos que conseguiram crescimentodedois dígitos tiveramuma
prática comum. Namaioriados casos, os gerentesouproprietáriosdas lojasque fo-
cammais nas vendas enãonos processos burocráticos daempresaobtiveram cres-
cimento. “Geralmente, quando seentrano varejo, ondeoproprietárioda lojaestá?
No escritório ou no estoque, entretido em tarefas operacionais e não preocupado
emvercomooatendimentoestásendo feito.Quandoestánobalcão, aatençãodele
estáno caixaouemoutra atividade, enãoobservandoe auxiliandonoprocessoda
venda.”
Quando está focalizando as vendas, consegue verificar possíveis erros que aconte-
cemnobalcãoe fazemcomqueavendanãoaconteçae, comoconsequência,oesta-
belecimentovendamenos. “Oquevejohoje,oqueestá fazendoalgunsempresários
seremmaisbem-sucedidos, évirarachave, desvencilhar-sedas tarefasoperacionais
eficarmaisnopontodevenda, entendendooqueéprecisopara vendermais.”
Junior enxergaque, emperíodos deadversidades, a frasedeWarrenBuffett, 3º ho-
memmais ricodomundo, faz aindamais sentido: “Équandoamarébaixaquedes-
cobrimosquemestavanadandopelado.”
